Sie sind hier: Vernetztes Denken
Zurück zu: Beratungsleistungen
Allgemein:
Kontakt
Impressum
"Wer will was Lebendiges,
erkennen und beschreiben,
sucht zuerst den Geist herauszutreiben,
dann hat er die Teile in der Hand.
Fehlt leider nur das geistige Band."
Goethe, Faust I
Die Methodik des vernetzten Denkens verwendet kybernetische Erkenntnisse zur Lösung komplexer Probleme. Die Beziehungen von Ursache und Wirkung werden nicht als lineare Prozesse, die nur in einer Richtung ablaufen betrachtet, sondern in ihren Interdependenzen mit anderen Systemelementen erfasst. Das Ziel kybernetischer Modellbildung ist "... ein gedankliches Modell des betreffenden Systems, und zwar nicht nur auf der Ebene der inhaltlichen, möglicherweise sogar numerischen Details, sondern auf der Ebene der systematischen Zusammenhänge und der kybernetischen Verhaltensmöglichkeiten des betreffenden Systems" [Malik 1986] zu erhalten.
Das Vorgehen bei der Anwendung der Methodik des vernetzten Denkens gliedert sich nach Gomez und Probst in sechs Schritte:
1. Schritt: Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation
Der Prozess beginnt mit der Modellierung und Abgrenzung der Fragestellung. Um eine umfassende und ganzheitliche Problembeschreibung zu erhalten, werden dazu unterschiedliche Perspektiven eingenommen. Von Anfang an werden die erkannten Einflussgrößen in Form eines Netzwerkes dargestellt. Der Problemlösungsprozess muss von Zielen und Teilzielen geleitet werden, die in diesem frühen Stadium oft nicht exakt formuliert werden können. Mit zunehmenden Erkenntnissen im Verlauf des Prozesses müssen die Ziele später präzisiert werden.
2. Schritt: Analysieren der Wirkungsverläufe
Die Einflussgrößen werden mit Hilfe der Netzwerktechnik dargestellt. Analysiert werden Richtung und Art des Einflusses, der von einer Variablen auf eine andere ausgeübt wird, die Intensität sowie der Zeitverlauf zwischen den einzelnen Größen. Die Richtung der Wirkung wird im Netzwerk durch die Pfeilrichtung angegeben. Eine gleichgerichtete Wirkung ist durch ein "+" gekennzeichnet, eine entgegengesetzte Wirkung durch ein "-". Im unten abgebildeten (Teil-)Netzwerk besteht eine positive Kopplung zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Qualität der Leistungen (je zufriedener die Mitarbeiter, desto besser ist die Qualität der Leistungen), negativ gekoppelt sind Kosten und Erträge (je höher die Kosten, desto geringer die Erträge). Von besonderem Interesse für die kybernetische Steuerung des Systems ist die Anzahl der Regelkreise im Netzwerk und die Art ihrer Rückkopplung. Eine negative Rückkopplung zeigt eine stabilisierende Wirkung an, während bei einer positiven Rückkopplung die Gefahr besteht, dass sich die Einflüsse gegenseitig aufschaukeln. Die zeitliche Dimension wird im Netzwerk berücksichtigt, indem kurz-, mittel- und langfristige Beziehungen mit Pfeilen unterschiedlicher Farben markiert werden.
Ausschnitt aus dem Netzwerk einer Non-Profit-Organisation:
Die Intensitäten der Beziehungen zwischen den einzelnen Größen werden intuitiv geschätzt, bewertet und mit Hilfe einer Matrix berechnet. Daraus ergeben sich vier Arten von Systemelementen:
- aktive Elemente = beeinflussen andere Elemente stark, werden selbst kaum beeinflusst;
- reaktive Elemente = beeinflussen andere Elemente kaum, aber unterliegen starken Einflüssen;
- kritische Elemente = beeinflussen andere Elemente stark und werden selbst stark beeinflusst;
- träge Elemente = beeinflussen andere Elemente kaum und werden selbst kaum beeinflusst.
3. Schritt: Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten
Das entstandene Netzwerk kann genutzt werden, um verschiedene alternative Problemlösungen mit ihren Auswirkungen zu simulieren. Von besonderem Interesse ist das Verhalten der Bereiche des Netzwerkes, die durch direkte Eingriffe nicht beeinflussbar sind. In die Simulation werden ebenfalls wahrscheinliche, optimistische und pessimistische Szenarien einbezogen.
4. Schritt: Abklären der Lenkungsmöglichkeiten
Die Lenkungsmöglichkeiten müssen aus der Perspektive des Lenkers der Situation geklärt werden. Zu unterscheiden sind lenkbare und nicht lenkbare Größen sowie Indikatoren. Wenn wir ausgehend von unserem Beispiel die Organisationsleitung als Lenkungsebene annehmen, so können Fortbildungen als lenkbare Größe, die Arbeitszufriedenheit als Indikator und die Kundenzufriedenheit als nicht lenkbare Größe betrachtet werden.
5. Schritt: Planen von Maßnahmen und Strategien
In dieser Phase werden Art und Umfang der Eingriffe festgelegt, dabei sollen Synergieeffekte und die Eigendynamik des Systems genutzt werden. Vor der Realisierung der Strategien und Gestaltungsmaßnahmen werden die Lenkungseingriffe im Netzwerk simuliert.
6. Schritt: Verwirklichung der Problemlösung
Die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen, was auch für alle anderen Phasen des Problemlösungsprozesses gilt. Die Gestaltungsmaßnahmen sollen so getroffen werden, dass sie im weiteren Verlauf an veränderte Bedingungen angepasst und weiterentwickelt werden können.
Die Bearbeitung von Problemstellungen mit Hilfe des vernetzten Denkens ist ein iterativer, heuristischer Prozess, dessen einzelne Phasen miteinander vernetzt sind. Die Phasen laufen nicht notwendigerweise in der dargestellten Reihenfolge ab, wenn zum Beispiel neue Erkenntnisse während der Bearbeitung gewonnen werden, müssen einzelne Schritte erneut durchlaufen werden.
Die Methodik des vernetzten Denkens ist für die Anwendung auf dynamische, mehrdimensionale Problemstellungen geeignet, weil sich entsprechend komplexe Sachverhalte mit der Netzwerktechnik gut darstellen lassen und die Mitarbeiter aktiv in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden können.
Die Methodik des vernetzten Denkens kann im Rahmen eines Workshops zur Bearbeitung einer komplexen Problemsituation angewendet werden. Ziel eines solchen Workshops ist die Festlegung eines konkreten Maßnahmenplans.
Literatur zum Thema:
1. Gomez, P.; Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Bern, 1999.
2. Gomez, P.; Probst, G. (Hrsg.): Vernetztes Denken. Wiesbaden 1993.
3. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart 1986.
4. Ossimitz, G.: Entwicklung systemischen Denkens. München 2000
5. Probst, G.: Organisation. Landsberg/Lech 1993.
6. Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken. Stuttgart, 2000.
7. Vester, F.: Neuland des Denkens. Stuttgart 1991.
Vernetztes Denken im Internet:
1. Homepage von Prof. Dr. Günther Ossimitz, Universität Klagenfurt
http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/home.php - diese Seite enthält eine Vielzahl von Links zum Thema systemisches Denken und zur Bildung kybernetischer Modelle
2. Hompage von Prof. Dr. Frederic Vester, Studiengruppe für Biologie und Umwelt
http://www.frederic-vester.de - diese Internetseite enthält Informationen zum "Sensitivtätsmodell" und eine Reihe von Anwendungsbeispielen zum vernetzten Denken.